А.Савицкая

Сегодня методология стратегического управления Balanced scorecard (BSC) или Сбалансированная система показателей вызывает уже не только теоретический, но и практический интерес у российских компаний. Многим руководителям знакомы идеи рассмотрения стратегии компании через призму нескольких перспектив (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и персонал – в «классическом» варианте), построения стратегических карт, отражающих причинно-следственные связи между различными стратегическими целями, использования как финансовых, так и нефинансовых показателей для мониторинга и управления стратегией. Но примеров успешного воплощения этих идей на практике пока немного.

Предположим, что ваша компания приняла решение о внедрении BSC. Какие ловушки ждут вас при переходе от теории к практике?

Ошибки или трудности при осуществлении таких проектов можно условно разделить на три группы: методологические, организационные и трудности автоматизации. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные методологические ошибки, которые приводят к возникновению «псевдо» систем BSC.

Многие методологические ошибки связаны с неправильной трактовкой сбалансированности системы. Сбалансированность в данном случае – понятие комплексное. Прежде всего, это сбалансированность стратегии, то есть отсутствие противоречий в выстроенной цепочке причинно-следственных связей, отражающих стратегию компании. Только обеспечив сбалансированность самой стратегии, мы начинаем рассматривать систему показателей, призванных отразить степень достижения наших стратегических целей. С точки зрения показателей, подразумевается баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями, между результатами (показателями, отражающими достижения компании на определенный момент времени) и факторами достижения результатов. Также сбалансированность BSC заключается в балансе между внешним окружением компании (акционеры, клиенты) и внутренними ее составляющими (персонал, бизнес-процессы).

Отправная точка при внедрении BSC – это стратегия, набор конкретных показателей в данном случае вторичен. Многие же компании понимают сбалансированность системы исключительно как сбалансированность показателей. Распределив показатели действующей в компании системы KPI (ключевых показателей деятельности) по нескольким перспективам или просто дополнив финансовые KPI нефинансовыми, компания получает «псевдо» BSC, представляющую собой вариант системы KPI, но никак не инструмент стратегического управления. Начинать внедрение BSC c балансировки показателей, а не с выстраивания стратегии, - одна из самых распространенных ошибок в практике российских компаний.

При внедрении BSC нельзя также забывать о необходимости обеспечить взаимосвязь BSC и системы бюджетирования компании. Заданные в BSC целевые значения финансовых показателей должны быть отражены в годовом бюджете. Также в годовой бюджет должно быть заложено финансирование стратегических инициатив или мероприятий, призванных обеспечить достижение стратегических целей компании. На практике нередко построенная система BSC не связана не только с годовым оперативным бюджетом, но и со стратегическим бюджетом. При этом оперативный бюджет, в свою очередь, может существовать в отрыве от стратегического бюджета. Выстроенная таким образом система управления не будет работать. Преимущество методологии BSC как раз и заключается в четком определении стратегии компании и выделении соответствующих ресурсов на ее выполнение. Повседневная деятельность компании (оперативный контур управления) должна быть направлена на достижение долгосрочных стратегических целей.

Итак, если компания принимает решение о внедрении сбалансированной системы показателей, важно идти «сверху вниз», то есть от стратегии к показателям, но никак не наоборот, от показателей к стратегии. Чтобы сконструированная вами BSC не «повисла в воздухе», она обязательно должна быть интегрирована с другими инструментами управления компанией, в том числе с системой бюджетного управления.

Секрет фирмы, №16, 25 апреля 2005 года