Сегодня все больше руководителей российских предприятий рассматривают применение информационных технологий как возможность повышения эффективности основного бизнеса. Это является отражением определенного этапа развития России на пути перехода к рыночной экономике: растет значимость конкуренции, компании ищут дополнительные средства повышения рентабельности бизнеса. А информационные технологии – это своего рода "тюнинг" для бизнеса предприятий, точная настройка ряда параметров для достижения максимальной эффективности работы.

В ответ на изменение отношения бизнеса к применению информационных технологий поставщики ИТ-услуг меняют подход к выполнению проектов и, по примеру западных коллег, предлагают комплекс услуг бизнес-интеграции. Если для традиционной системной интеграции основной целью реализации проектов являлось создание некой работающей ИТ-инфраструктуры, то есть объединение ряда компонент (сетевого оборудования, вычислительных ресурсов, системного программного обеспечения и пр.) в единое работающее целое, то бизнес-интегратор фокусируется на решении прикладных бизнес-задач. Основной критерий работы системного интегратора – это нормативная работа информационной системы с заданными параметрами производительности, безопасности и пр., а для бизнес-интегратора – экономический эффект, повышение эффективности бизнеса. Необходимость нормальной работоспособности ИТ-инфраструктуры сегодня уже всем понятна и считается сама собой разумеющейся при построении корпоративных информационных систем. И все более пристальное внимание предприятия уделяют тому, насколько предлагаемый инструмент повышает эффективность основного бизнеса. То есть инженерные критерии оценки ИТ-проектов заменяются экономическими критериями. И ведущие игроки рынка системной интеграции (их пока не так много) сегодня уже перестроили свою работу с заказчиками и способны предложить новый подход: решение бизнес-задач клиентов средствами информационных технологий.

Внедрение ИТ на российских предприятиях: ситуация меняется медленно

Несмотря на очевидные позитивные тенденции в понимании возможностей ИТ для бизнеса, сегодня не наблюдается кардинального повышения спроса российских компаний на ИТ-услуги и увеличения числа успешных для основного бизнеса ИТ-проектов. Топ-менеджмент российских компаний по-прежнему осторожно относится к ИТ. В этом проявляется и специфика современного этапа развития России, и, некоторым образом, российский менталитет. По существу, информационные технологии не дают возможность на порядки повысить эффективность бизнеса. Чудес не бывает, и если на предприятии плохо организованы бизнес-процессы, компания плохо управляется, то никакие информационные технологии не спасут ее от разорения. Сегодня информационные технологии востребованы нормально развивающимися компаниями, которым этот инструмент нужен, в том числе, и для того, чтобы поддерживать планомерное развитие. Потенциальными клиентами бизнес-интеграторов являются в основном успешные компании, но руководители успешных компаний, как правило, хорошо понимают свой бизнес и окружающую его рыночную среду, и зачастую для них ИТ сегодня не становятся необходимостью. Особенно ярко это проявляется на предприятиях с очень высокой рентабельностью бизнеса (некоторые крупные предприятия цветной металлургии, добывающих отраслей): ИТ не могут заметно повлиять на эффективность основного бизнеса и применяются на таких предприятиях локально, на участках, где требуется обработка больших массивов данных. Поэтому и отношение к информационным технологиям в таких компаниях - в основном как к дополнительному средству, повышающему удобство и скорость выполнения некоторых второстепенных функций. Но максимальный эффект от ИТ достигается именно при комплексном подходе к использованию технологий.

"Прохладное" отношение к ИТ руководства многих компаний в определенной степени связано и с активным продвижением в недалеком прошлом производителями вычислительной техники своей продукции. Рекламные призывы коренным образом поменять уровень жизни, заменив вычислительную технику на самую современную и быстродействующую, в реальности к кардинальному изменению жизни человека или бизнеса не приводят. Бессистемные вложения в вычислительную технику ощутимого эффекта не дали, но сформировали отношение к ИТ как к дорогой электронной игрушке. И хотя в России появляется все больше примеров, когда применение ИТ помогает коренным образом улучшить ситуацию на каком-то участке бизнеса (например, оптимизировать работу склада и сократить неиспользуемые запасы или оптимизировать неправильно начисляемые налоги и сэкономить существенные средства), и расходы на ИТ записываются отдельной строкой в бюджете, - отношение к ИТ меняется медленно.

Разработка ИТ-стратегии и консалтинг – мода или необходимость?

Если рассматривать информационные технологии как инструмент повышения эффективности основного бизнеса, то и использовать этот инструмент нужно продуманно. Эффект будет только в том случае, если у вас существует более-менее ясное представление о цели будущих действий и имеется предварительный план применения этого инструментария. Другими словами, когда у нас появляется инструмент, который может приносить пользу бизнесу, мы должны представлять на несколько шагов вперед, во-первых, как будет развиваться сам бизнес (это основной вопрос, в отсутствие бизнес-стратегии применение ИТ малоэффективно), и, во-вторых, как необходимо развивать применение информационных технологий для поддержания успешной реализации бизнес-стратегии. В противном случае этот инструмент, достаточно мощный, дорогой и сложный в использовании, пользы бизнесу не принесет, и средства на ИТ будут потрачены зря.

Фактически иногда можно обойтись без четко сформулированной и изложенной в виде соответствующего документа ИТ-стратегии. Все зависит от размера предприятия, от представлений руководства о том, какой круг задач можно эффективно решить с помощью ИТ, а также от представления руководителя ИТ-подразделения, как и в какой последовательности этот инструмент нужно использовать. Но в любом случае у менеджмента должен быть план действий, представление об управлении программой применения ИТ, увязанное с бизнес-стратегией. По существу, ИТ-стратегия - это проекция бизнес-стратегии на ИТ, увязка приоритетов, инструментов, сроков, бюджетов и т.д.

Необходимость привлечения внешних консультантов, на мой взгляд, также определяется размерами и типом компании. Если у предприятия есть внутренние ресурсы – соответствующим образом подготовленные специалисты, - привлечение консультантов может и не являться остро необходимым. Однако использование исключительно внутренних ресурсов имеет и свои недостатки. Внешний консультант – это всегда, как минимум, свежий взгляд на проблему. Кроме того, это также и источник знаний о современных технологиях, методологиях, удачных и неудачных проектах и т.д. Собственная ИТ-служба, даже хорошо обученная, всегда очень сильно сфокусирована на своей основной задаче – эксплуатации информационной системы, обеспечении ее бесперебойной работы, эффективном управлении и т.д. А внешний консультант – всегда помощник ИТ-службы.

Есть еще один аспект этой проблемы – особенности реализации внутренних проектов. В качестве примера можно привести внедрение ERP-системы в нашей компании силами собственных консультантов. Поскольку проект внутренний, процедура управления проектом выдерживается не в таком полном объеме и не так строго, как при работе с внешним заказчиком. В результате периодически возникают конфликты – финансовая служба (заказчик) и исполнители в ряде случаев по-разному представляют себе работу системы. Отсюда вывод: невыполнение формальных процедур, к которым относится в том числе и этап формирования ИТ-стратегии, - это всегда очень высокий риск, а следовательно, и высокая вероятность неуспеха проекта.

Слабое управление – главная проблема реализации ИТ-проектов

Успех ИТ-проектов зависит не только от позитивного отношения руководства предприятия к применению информационных технологий, наличия проработанной ИТ-стратегии и грамотных консультантов. Ключевой фигурой и инициатором таких программ нередко является Директор по ИТ, который должен обладать целым комплексом знаний и умений. Во-первых, он должен хорошо разбираться в ИТ, ему необходимо техническое образование. С другой стороны, нужно хорошо понимать бизнес своей компании. Чтобы успешно организовать работу, необходимо обладать навыками управленца. И, наконец, еще одна составляющая – "политическая", то есть знание, к кому, когда и с каким вопросом надо обратиться, чтобы добиться успеха. Это сложно. "Перебор" технической информации приводит к тому, что ищется самое красивое, оптимальное с технической точки зрения решение, но упускается из виду будущее управление и эксплуатация этой системы, наличие на предприятии специалистов с нужным опытом и квалификацией.

Вообще, управление программами и проектами – сегодня основная проблема, определяющая успешность использования ИТ. Необходим менеджерский опыт, опыт управления, который невозможно приобрести только на тренингах или из литературы. Это гораздо сложнее, чем овладение технологиями. И сегодня, на мой взгляд, это главный барьер для использования информационных технологий в бизнесе. В России имеет место дефицит менеджерских ресурсов, причем не директоров, а именно управляющих в классическом понимании этого слова - людей, которые умеют управлять процессом. Это является причиной неуспеха проектов в 90 % случаев, и руководители компаний интуитивно это понимают. При выполнении ИТ-проектов необходим хороший управленец и со стороны консультанта, и со стороны заказчика, каждый из которых сможет организовать работу у себя и наладить взаимодействие с партнером.

В качестве выводов

Сегодня мы можем констатировать, что потребность в информационных технологиях у российских предприятий есть. Есть и компании – бизнес-интеграторы, которые могут такие проекты реализовать. Основные проблемы, препятствующие развитию ИТ-рынка, на мой взгляд, следующие. Во-первых, фактически отсутствует организационная составляющая этого процесса – использования информационных технологий для бизнеса. Не хватает "управляющей прослойки" - людей, которые могут организовать процесс, довести его до результата, поэтому по-прежнему главная задача – учиться управлению проектами и программами.

По-прежнему определяющей является "политическая воля" руководства компании. Это в определенном смысле особенность России, где топ-менеджер часто является также и владельцем компании.

Наконец, остается проблема доверия к внешним консультантам и исполнителям. Сегодня на российском рынке нет компаний, одно имя которых гарантируют качество. Отношение к западным консультантам тоже настороженное. Но без доверия исполнителю реализовывать крупные ИТ-проекты практически невозможно, а своими силами выполнять такие проекты – малоэффективно. Главное преимущество профессионала в том, что он, в отличие от дилетанта, задачу решает не с нуля, как новую, а как продолжение предыдущей задачи. Это совершенно другой подход, который сразу дает определенный выигрыш при реализации проекта. Чем больше у исполнителя наработок, чем дольше компания на рынке, тем больше этот предыдущий опыт. Соответственно, необходимо научиться организовывать совместную работу, которая без доверия к исполнителю невозможна. Когда нам удастся преодолеть эти барьеры, ИТ действительно станут инструментом повышения эффективности.